Чем проще система, тем она долговечнее. Это утверждение для многих звучит как аксиома. В то же время только единицам из числа крупных компаний удается поддерживать успешные результаты в течение более 10 лет. Одна из причин этого — системы управления компаниями, даже самыми лучшими, слишком усложнены. А чтобы создать простую систему, как оказывается, надо всего лишь подумать. Но для некоторых руководителей, пожалуй, лучше умереть, чем подумать…

Как же создать такую систему управления компанией, в которой процесс принятия решений будет настолько простым, что сможет обеспечивать ей долгосрочную успешность?

Сложные системы

Мы все признаем, что компании и бизнес в целом — сложные системы. Поэтому принятие решений менеджерами — почти всегда непростой процесс, а самих менеджеров часто не совсем удовлетворяют результаты этих решений. Чтобы хоть немного их улучшить, приходится использовать весьма непростые технологии. Все это факты из жизни, с которыми мы вынуждены мириться.

Хотя существует и другая точка зрения на сложные системы — например, в биологии. Вряд ли кто-то станет возражать, что абсолютное большинство биологических существ — сложные системы, а их объединения — системы еще более сложные. Тем не менее их жизнедеятельность определяется чрезвычайно гармоничными и простыми законами. Биологическому миру в целом присуща внутренняя простота. По мере познания структуры тела и органов человечество научилось лечить многие болезни, а с познанием материи на молекулярном уровне мы вплотную подошли к решению вопроса долгожительства. Нас останавливает незнание достаточного для желаемого результата количества биологических законов. При этом каждым новым открытием в данной области подтверждается правило: истине свойственна простота. Для примера достаточно вспомнить гармоничное строение спирали ДНК.

Возникает вопрос: а не должна ли всякая компания руководствоваться тем же принципом? Может, как раз внутренняя простота взаимодействия между ее отдельными элементами сделает бизнес успешным и стабильным? И знаем ли мы уже сейчас достаточное количество социальных законов, чтобы обеспечить успешное долгожительство компании?

Очень популярная сегодня теория ограничений (ТОС) предлагает именно такой подход к управлению бизнесом. Ее автор Элия Голдратт, физик по специальности, создал продукт, основанный на здравом смысле и логике, а не на сложных взаимозависимостях или экономических моделях. Базовые принципы теории ограничений просты и неоспоримы.

Внутренняя простота

Один из законов, на которых основывается подход Голдратта, — это естественная простота, свойственная стабильной системе (inherent simplicity). Все, что в мире долговечно, — простое по своей сути, а все временное — сложное и непонятное. Это основной посыл. Часто мир кажется нам сложным только потому, что его простые и логичные законы остаются для нас закрытыми. Но как только мы их открываем, все воспринимается проще. Кстати, такое ощущение приходит и во время чтения книг Голдратта: «Точно, это же то, что я чувствовал, но не понимал! И как я раньше не додумался до такого очевидного решения?!»

Три ключевых постулата теории ограничений могут показаться простыми до банальности:

• Каждая организация стремится достичь определенной цели.
• Каждая организация — нечто большее, чем просто сумма ее составляющих частей.
• Эффективность работы любой организации зависит от очень небольшого количества переменных факторов.

Не будем сразу же выносить суждения — лучше детальнее рассмотрим эти постулаты. И то, что нового мы можем найти для себя в этих, казалось бы, таких очевидных законах.

У компании должна быть цель

Об этом твердят всегда и все — и в бизнес-литературе, и на разнообразных тренингах. Эти слова уже настолько приелись, что потеряли свою глубину. На самом деле необходимость четкой цели — это не «очередная тривиальная фраза», а основа понимания бизнеса. К примеру, компания может поставить перед собой цель: увеличение прибыли, рост продаж, повышение доходности инвестиций, получение признания в качестве лучшего работодателя года и т.д. При этом стремление максимально поднять один из целевых показателей обычно приводит к ухудшению других. Например, активное наращивание продаж нередко сопровождается падением рентабельности, а значительные вложения в персонал могут повлечь за собой снижение доходности инвестиций в текущем году. Фокусирование на одной цели не означает, что об остальных надо забыть — однако, если каждую из них пытаться реализовать по максимуму, компанию можно просто истощить и убить.

Четкая цель нужна не для «самонастройки». Она позволяет сфокусироваться. Компания может ставить себе несфокусированные цели, но, как показывает практика, это дает посредственные результаты. К тому же концентрация усилий на достижении амбициозной цели сплачивает команду и повышает ее мотивацию.

Ярким примером успешности компаний, сфокусированных на узком спектре целей, служит отрасль авиаперевозок. Авиакомпании-дискаунтеры сделали акцент на снижении цен, обеспечении доступности воздушного транспорта для массовых клиентов и ворвались на крайне конкурентный рынок. Знаменитая компания Ричарда Бренсона Virgin, делая упор на экстравагантные развлечения в полете, успешно увеличивает количество рейсов. А в то же самое время большинство старожилов рынка пытаются конкурировать по всему спектру услуг, предоставляемых авиапассажирам. При этом мы стали свидетелями уже не одного банкротства и не одной антикризисной реструктуризации в данной отрасли.

Не просто сумма

Способность компании достигать поставленные цели определяется ее умением синхронизировать работу всех своих составляющих. Как это сделать? Для упрощения управления еще с XIX столетия используется разделение больших компаний на департаменты по функциональным направлениям — производство, финансы, сбыт. Чем сложнее становятся задачи, тем больше появляется в организации элементов. К классическим департаментам добавляются логистика, маркетинг, управление персоналом, ІТ и т.д.

Одновременно с этим все больше усложняется задача интеграции усилий. У каждого департамента есть не только свои задачи, но и свои проблемы. Решая каждую из них по отдельности, компания не может в достаточной степени сконцентрироваться на достижении своей главной цели. К примеру, производство для удовлетворения требований по достаточной оплате труда стремится выпускать на будущее большие партии продукции. Финансы, наоборот, борются с чрезмерными запасами, которые ведут к уменьшению оборотных средств. Продажи ради увеличения оборотных средств подталкивают к затовариванию складов у дистрибьюторов. Но для дистрибьюторов это оборачивается ростом кредиторской задолженности и штрафными санкциями… В результате таких спаррингов функциональные параметры, возможно, и улучшатся, но ключевая цель окажется под серьезной угрозой.

Долгое время в менеджменте сложность управления объясняли тем, что части организации тесно связаны между собой, а значит, не всегда можно предусмотреть, к каким последствиям приведет влияние на одну ее составляющую в других частях системы. Голдратт подошел к этой проблеме как физик. В физическом мире воздействие на независимые элементы требует больших затрат энергии, чем на то же самое количество зависимых элементов. Рассмотрим для примера рисунок 1. Чтобы привести в движение систему, расположенную слева, надо приложить усилия в четырех точках. О такой системе говорят, что у нее степень свободы — четыре. А для воздействия на систему, которая находится справа, можно приложить энергию только в одной точке. Благодаря взаимосвязям ее степень свободы — один. Иными словами, существование связей в физическом объекте упрощает управление его поведением. Если эти связи отсутствуют, их пытаются установить.

Почему же в социальных системах мы действуем с точностью до наоборот?

Теория ограничений предлагает изменить вектор управления: перейти от управления «сверху вниз» к управлению «слева направо». Иначе говоря, вместо того чтобы тратить огромные усилия на интеграцию отдельных функций, управлять надо скоростью потока формирования ценности для клиента. Корень любой функциональной проблемы лежит в нарушении ритма этого потока. Значит, устраняя наиболее существенную причину замедления потока, компания будет автоматически устранять и нежелательные явления. Благодаря этому менеджмент получает точку фокусирования усилий. А персонал компании значительно четче видит причинно-следственную связь между локальными решениями и глобальными результатами.

Ключевая задача бизнеса в любой отрасли — управление потоком создания ценности для клиентов: ускорение производства продукта, завершение строительства вовремя, своевременное оказание услуги. Например, у розничных магазинов могут возникать такие проблемы, как нехватка ходовых товаров, скапливание неходовых товаров, формирование «мертвых» запасов, недостаток места в подсобных помещениях, отсутствие оборотных средств для проплаты следующих поставок. Однако такие мастера розницы, как Wal-Mart, смогли убедить поставщиков изменить ключевую политику поставок товара — перейти от заказов к принципу пополнения запасов в магазинах — и радикально уменьшили негативное влияние всех перечисленных выше проблем. Менеджмент и сотрудники этой сети сосредоточились на постоянном совершенствовании управления тремя потоками — информации о потреблении, товаров со складов в магазины и наличности. Результат — Wal-Mart относится к числу тех компаний, о которых говорят, что они построены навечно.

Эффективность зависит от немногих переменных

Если организация определила для себя достаточно сфокусированную цель и намерена достичь ее, концентрируясь на управлении потоком формирования ценности, как ей определить, что именно оказывает наиболее негативное влияние на скорость потока в настоящее время? Предположим, что цель системы, изображенной на рисунке 2*, — приближение шарика к основанию конструкции. С первого же взгляда понятно, какую из веревочек нужно перерезать, чтобы шарик опустился вниз. Без сомнения, самую короткую — центральную.

К сожалению, в реальной жизни все куда более запутанно, и компании пытаются «перерезать как можно больше веревочек». Логика следующая: резать веревочки — в целом правильная идея, а если повезет, то среди них может оказаться как раз нужная. Вернемся к рисунку. Что произойдет, если перерезать первую и вторую веревки? Шарик останется висеть на той же самой высоте, а мы потратим время и ресурсы на лишние действия. Вполне возможно, что в это время конкурентам удастся более успешный шаг…

Поиск самой короткой «веревочки» на практике — непростое дело. Например, недавно на наших занятиях менеджеры-студенты рассматривали одну общенациональную компанию, работающую на финансовом рынке Украины. Задачей было предложить наиболее эффективные решения для реализации амбициозной цели, поставленной перед компанией ее акционерами. За короткое время, отведенное на выполнение упражнения, участники группы МВА переговорили с менеджерами этой организации, не поленились позвонить в call-центр. Поскольку получить оттуда справку удалось лишь после нескольких попыток, с эмоциональной точки зрения казалось, что самая короткая «веревочка» — именно работа сотрудников этого подразделения. Но так ли это на самом деле?

Основной критерий определения самой короткой «веревочки» — приведет ли ее перерезание к наиболее быстрому достижению цели. Вполне вероятно, что оперативное предоставление справочной информации несколько увеличит количество клиентов, но более детальный анализ показал: больший эффект даст внедрение системы управления взаимоотношениями с уже существующими клиентами (CRM). Простое понимание их потребностей может с наименьшими затратами увеличить продажи.

В действительности очень немногие компании ищут самые короткие «веревочки». Решения, как правило, принимаются на основании одного из двух шаблонов: что компания успешно делала раньше или что успешно сделали конкуренты. Часто менеджеры действуют по правилу «прецедента»: то, что сработало вчера, сработает и завтра. Но игроки и правила меняются. Точно так же решения конкурентов не всегда оказываются эффективными в других компаниях.

Менеджеры очень часто перерезают не те «веревочки». Сотрудники не понимают смысла таких решений (потому что, прилагая сверхусилия, не видят сверхрезультатов). Все быстро утомляются и, не получая вдохновения от достигнутого, продолжают заниматься своими делами. Кажется, порой мы скорее готовы умереть, чем подумать…

Они уже научились простоте

Однако в мире ситуация быстро изменяется. Уже сотни компаний, умело используя эти три базовых постулата, за короткое время существенно улучшили результаты своей деятельности. В 2007 году такие гиганты, как Intel и General Electric, признали теорию ограничений своей основной концепцией управления.

Но, пожалуй, наиболее поразительный результат был получен в прошлом году в Японии при строительстве защитной дамбы. Японские острова постоянно страдают от землетрясений, штормов и ураганов. Ежегодно строительные компании восстанавливают разрушенные защитные сооружения и возводят новые. Интенсивная работа более 3 млн. человек нацелена на своевременное выполнение государственных заказов по защите граждан от стихии. Задания перед строительными организациями ставит министерство инфраструктуры, известное своей бюрократичностью и неспособностью быстро принимать решения. В 2007-м, как и в прошлые годы, оно поставило цель — завершить подготовку защитных сооружений до сентября, когда обычно начинаются тайфуны. Четкое фокусирование на этой цели позволило прийти к исключительной договоренности в переговорах с подрядчиками (которые полностью перешли на технологии ТОС в своей деятельности) — министерство взяло не себя обязательство на протяжении суток пересмотреть те регуляторные правила, которые тормозили работу подрядчиков. Очевидно, что в этот момент государственное учреждение «подчинило» себя не строителям, а процессу ускоренного выполнения работ. Результат оказался впечатляющим — все работы были завершены в июне. А тайфуны в прошлом году пришли на острова не в сентябре, а в июле…

Заметить простоту в своей компании

Для структуризации мышления в ситуациях, когда решения не очевидны, Элия Голдратт разработал ряд визуальных инструментов, позволяющих установить и проверить причинно-следственные связи. На рисунке 3 схематически изображены инструменты процесса мышления. У каждого из них — свое предназначение.

1. Дерево существующей действительности объясняет логику повторения нежелательных явлений в жизни компании. Оно позволяет отследить, какие из внутренних правил или политик компании, накладываясь на объективные факторы внешней среды, приводят к ухудшению результатов и отдалению от цели. Такое дерево выстраивают до тех пор, пока не удается найти одно или очень ограниченное число действующих правил, которые обусловливают целую совокупность нежелательных явлений.

Так, скажем, для IT-компании фактором улучшения обслуживания клиентов является повышение процента своевременно сданных проектов. Чтобы улучшить этот показатель, надо определить причину затягивания обещанных сроков. Дерево существующей действительности будет иметь такой вид, как показано на рисунке 4.

Основная причина, усугубляющая проблемы со сроками реализации проектов, — влияние укоренившихся процедур: планирования времени на каждое задание и расстановки приоритетов при выполнении работ. Они приводят к тому, что компания часто запаздывает по срокам выполнения одних заданий и почти никогда не «отыгрывает» эти опоздания за счет опережения сроков по другим заданиям. Почему же организация не меняет эти процедуры?

2. «Грозовая туча», или Диаграмма ключевого конфликта раскрывает нам причину существования ошибочной политики или процедуры и упрощает обоснование новой. Как правило, компаниями руководят профессионалы, настроенные на достижение поставленных перед ними целей. И если в результате их действий организация получает систематические нежелательные явления, можно с уверенностью утверждать, что менеджеры действуют под влиянием равнозначных противоречивых целей. Например, ключевой конфликт в проектной организации может выглядеть так, как показано на рисунке 5.

Для компании важно и завершить проект вовремя, и соблюсти обязательства относительно содержания, и уложиться в бюджет. Но очень часто в проектной среде одно из требований становится жертвой компромисса: или проект опоздает, или ради своевременности будет упрощено его содержание или увеличен бюджет. Однако нет смысла и дальше искать компромиссы между D и D’, потому что они приводят только к нежелательным явлениям.

В существующей практике считается, что для завершения проекта в срок все задания нужно выполнять вовремя. Отсюда следует, что каждый исполнитель отдельных заданий проекта стремится избежать обвинений в том, что именно из-за его опоздания задержалась сдача проекта. Добиться этого можно, заложив в план своей работы как можно более длительный срок. Таким образом, на этапе планирования каждая задача имеет локальный буфер времени. К сожалению, это приносит проекту только вред — студенческий синдром, закон Паркинсона, перепрыгивания с задания на задание приводят к разбазариванию запасов времени. На рисунке 4 такая практика названа «механизмами управления, не позволяющими опозданиям и выигрышам во времени компенсировать друг друга». Благодаря дереву существующей действительности стало понятно, что именно такие механизмы и следует изменить. Если на работы выделять только 50% времени от ранее запрашиваемого исполнителями, а другие 50% от каждого задания собрать в единый резерв проекта, его руководитель будет выделять дополнительное время на задание тогда, когда оно действительно окажется необходимым.

Остается посмотреть, к чему такое изменение может привести. Для этого не нужно ставить опыты на компании. Достаточно проверить действие новой логики на модели будущей действительности.

3. Дерево будущей действительности позволяет нам спроектировать ожидаемые результаты внедрения новой политики. Весь комплекс новых правил управления проектами по теории ограничений Голдратт назвал критической цепью, в отличие от традиционного метода критического пути.

Изменения, которые необходимо внести в планирование проектов и управление их реализацией, следующие:

• Все параллельные работы, при выполнении которых будут задействованы ключевые ресурсы, должны быть разнесены еще на этапе планирования. Хотя это и увеличивает плановый срок выполнения проекта, для ключевых исполнителей создаются условия, позволяющие фокусироваться на небольшом перечне работ.
• Оценка длительности каждого задания проекта сокращается вдвое. Если теоретически есть возможность их выполнения в более короткие сроки, организация не вправе пренебречь ею.
• Все исполнители проектных заданий должны знать, что изъятые у них локальные резервы времени никуда не пропадут, а будут «собраны» в конце критической цепи и станут доступными каждому исполнителю проекта в случае необходимости. В ходе выполнения работы мы гораздо лучше оцениваем потребности во времени, чем на этапе планирования проекта.
• По ветвям проекта, параллельным критической цепи, высвобожденные временные резервы также суммируются и формируют питающие буфера времени перед точкой соединения этих ветвей с критической цепочкой. Благодаря этим вспомогательным резервам мы защищаем проект от опоздания по срокам из-за работ, на которые запас времени был предусмотрен, но оказался недостаточным.
• Исполнителям объясняется, что сроки, заложенные в план, — только оценки, а значит, никто не будет требовать их точного соблюдения. Это важный момент создания взаимного доверия между руководителем проекта и его исполнителями. Проект — среда, которой свойственна высокая неопределенность. Отказываясь от фиксации сроков выполнения задач, руководитель лишь признает то, что любому проектному менеджеру и так давно известно из практики.
• Исполнители должны будут предоставлять ежедневные отчеты о том, сколько времени осталось до завершения их работ. Это правило не только не угрожает исполнителям более жестким контролем, но и позволяет сделать их взаимоотношения с руководителем проекта более эффективными. Если в отчете исполнителя задания не указана предполагаемая задержка сроков, руководитель не вмешивается в его работу. Но при поступлении сигнала о возможности задержки помощь от более опытного специалиста придет в тот же день, а не тогда, когда сроки проекта будут уже гореть.
• Новый проект запускается в систему только тогда, когда критически важные для него ресурсы свободны от предыдущего проекта. Это правило защитит наиболее ценных специалистов от чрезмерной перегрузки, а организацию — от затянувшихся проектов.
• Визуальные схемы строить не всегда обязательно. Так, в описании алгоритма критической цепи мы сразу комментировали, какое нежелательное явление оно снимает. Если менеджеры компании убедились, что новые правила действительно устраняют большинство нежелательных явлений, то надо переходить к составлению плана внедрения новой технологии управления проектами.

4. План перехода к новой действительности — не что иное, как разработанный алгоритм внедрения изменений.

5. И наконец, схема анализа преград и возможных негативных последствий внедрения новой политики позволяет предотвратить их появление в реальной жизни.

Например, такой преградой для многих компаний становится сопротивление сотрудников любым существенным изменениям. Для его устранения необходимо, чтобы с первых же шагов на пути внедрения изменений участники проектов ощутили их положительный эффект. Самый быстрый и весомый результат можно получить, сократив объем вредной многозадачности путем замораживания части нагрузки.

Например, в компании, которая обслуживает самолеты, сроки выполнения работ стали настоящей проблемой. Работы настолько сложные, что быстро найти новых инженеров практически невозможно. Желание скорее завершить ремонт приводило к тому, что исполнители получали новые задания, не успев завершить предыдущие (см. рис. 6). Таким образом, им приходилось заниматься все большим количеством открытых проблем, а значит — все чаще перепрыгивать с одного задания на другое. Но это неминуемо приводит к затягиванию сроков устранения проблем. А с учетом непрерывного потока новых заданий образовался порочный круг, то есть с каждым новым заданием срок завершения каждой работы становился все длиннее.

Но если заморозить часть открытых заданий, инженеры смогут сфокусироваться на оставшихся и закончат их значительно быстрее. При этом, как только будет заканчиваться один из ремонтов, в работу запустят следующий самолет (рис. 7).

Результат от этого изменения обычно достаточно значимый для проектной организации и становится ощутимым в течение 1-2 месяцев. А именно это позволяет вдохновить команду и завоевать ее доверие.

В результате данной части проверки существенно уменьшаются риски при внедрении изменений. Таким образом, последовательно анализируя все шаги процесса, менеджеры формируют план внедрения для максимально быстрого достижения цели. В нашем примере — это завершение проекта вовремя.

Какой вывод?

Очень часто люди в менеджменте склонны не искать причинно-следственные связи, а использовать шаблоны или чужые решения. А когда они не подходят к ситуации, руководители осуществляют слишком затратные и малоэффективные шаги по их адаптации, персонал же теряет мотивацию и веру в управленческий потенциал руководства. В таком случае ограничением системы становится сама технология мышления, сложившаяся в компании.

Чтобы максимально сфокусировать наше мышление, Элия Голдратт и разработал теорию ограничений. Этот подход не просто улучшает процессы, а позволяет создавать высококонкурентные стратегии, которые работают как в проектной, так и в процессной среде, в сфере управления поставками, в управлении розничными продажами и многих других направлениях. Общий закон физического и социального миров — наличие причинно-следственных связей между влиянием на отдельные элементы системы и функционированием системы в целом. Именно «тренировка» нашей способности выстраивать такие связи может сделать нас более успешными сейчас и в будущем.

Об авторах: Сергей Гвоздев, преподаватель Киево-Могилянской бизнес-школы. Виктор Оксенюк, редактор сайта Innovations.com.ua

Источник